企业文化建设制度一共包括哪些制度?

发布:豪彩国际  更新:2019-07-11

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  展开全部企业文化建设首先应该是要抓紧企业文化的核心内容,拥有自己独立的核心价值观,然后将这个核心内容贯彻建设的始终。

  1.物质文化建设:可以是企业内部建设和外部建设,内部建设到工作环境的建设,硬件设施的建设,员工薪金福利等等,外部建设可以有企业形象的建设▯,品牌建设,

  2.制度文化建设:他是企业文化【浩唐文化】建设的根本保障▯,就是要把抽象的企业文化制度化。这部分强调一个企业的管理▯▯▯,可以从人力资源管理部分建设,比如招聘制度,人才培养文化,薪金制度,等等。

  注▯▯▯:企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系,包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。按公司制要求建立的一整套企业管理制度

  3▯▯.精神文化建设:企业核心价值观的建”设,比如主人翁精神▯▯,忠诚一心▯▯,诚信互助,等等▯▯▯。还有强调精神文化建设能加强员工对公司的认同感▯,归属感。

  企业文化建设就从以上三个方面入手,具体的制度应当依据企业的现状,立足自身去制定、实施并不断改进和完善。

  1.企业组织机构:企业组织机构▯,是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。如果把企业视为一个生物有机体,那么组织机构就是这个有机体的骨骼。

  2▯▯▯、在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候,我们应当意识到,企业的组织文化并不是完全独立的▯▯,它与一定的民族文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系;修身和安人是相互沟通的。

  3▯、企业管理制度是企业为求得最大效益,在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务,并能保障一定权利的各项规定或条例,包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。

  4▯、企业管理制度作为职工行为规范的模式,能使职工个人的活动得以合理进行,同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此,企业各项管理制度▯,是企业进行正常的生产经营管理所必需的,它是一种强有力的保证▯▯。

  展开全部企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式▯,一般来说,企业文化可分为四个层次:理念、制度、行为与物质。

  其中理念层是核心▯▯,包括愿景▯▯、使命、价值观、精神、企业哲学、经营理念、管理理念等;

  制度层包括企业各种制度与规范▯▯,尤其是人力资源的各项制度,与企业文,化密切相关;

  行为层主要包括高层、中层、基层和员工的管理行为,这些行为体现了公司的文化;

  物质层主要包括企业的VI、办公环境▯▯、雕塑、内刊▯▯、宣传栏等一切可见的能够体现公司文化的东西。

  中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才▯,缺乏的是正确理解企业文化,并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作,并全力推行的管理者▯▯。

  在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中,结合中国实际,总结出许多行之有效的塑造方法。

  1. 行业特点分析▯▯▯:企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致,别人的企业文化,未必适合你的企业。

  2. 广泛征求意见:企业文化并非只是高层的一己之见,要得到大家的认同▯▯,首先要征求大家的意见,很多人把企业文化认为是总经理文化▯▯▯、高层文化,这是不对的▯,企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点,企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来,共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感,让大家产生文化变革的需求和动机,然后在各个层面征求意见,取得对原有文化糟粕和优势的认知▯,最后采取扬弃的办法▯▯▯,保留原有企业文化的精华部分,并广泛进行宣扬▯,让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

  3. 提炼核心理念:在我:们为企业做咨询的过程中,首先问企业老总的一句话就是:“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗?”很多企业的老总都要思考半天▯▯▯,其实如果不是在第一秒就回答出答案,这时答案已经不重要了,说明这个企业的文化并不明晰,连老总都不能马上说出▯,更何况基层的员工呢▯!因此,我们在;为企业做咨询时,都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念▯,而且要成为企业员工都认知和认同的理念▯▯,同时在做品牌推广时,要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔,▯▯“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念,上升为一个企业的理念,成为海尔企业文化的核心▯▯。

  4. 扩展为理念体系:企业应该有一个核心的价值理念,但基于这样的理念▯▯▯,还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法,这样才能使企业文化理念体系完整起来▯▯▯。比如海尔▯,围绕他的核心理念,形成了完整的理念体系:人才理念——海尔赛马不相马;质量理念——有缺陷的产品就是废品;兼并理念——吃修克鱼▯;研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后▯▯▯,又有相应的办法和制度作为支撑▯▯,使整个理念体系变得生动而有效。

  5. 沟通渠道建设▯▯▯:企业理念要得到员工的认同,必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释,企业内刊、板报、宣传栏、各种会议▯、研讨会、局域网,都应该成为企业文?化宣传的工具,要让员工深刻理解公司的文化是什么▯▯,怎么做才符合公司的文化。同时,企业高层在接“受媒体采访。时,应有意识地宣扬企业的文化,让顾客和客户认知本公司的文化,只有产生了对企业文化的认同,才能成为公司的忠诚客户▯▯▯。

  1. 把制度落到纸面▯:不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段,不能深入进行塑造▯,一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气,另外一方面就是对企业文化的塑造有误解,认为企业文化是以理念塑造为主的▯,如果把他变成制度,就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此▯▯,优秀的文化要落到纸面,让大家有法可依▯,有章可寻。尤其对于人力资源制度▯▯▯,包括招聘▯、培训、考核、薪酬、任免▯、奖惩等,都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司,他的文化非常强调对人才的培养,因此他制定了完善的培训制度▯,员工从入职开始,就一步步地接受各种有针对性的培训。另外▯▯,作为制度的一部分▯▯,惠普把培训也列入每个经理人的职责▯▯,他们90%的培训课程是由经理们上的▯▯▯。在惠普公司的理念中,认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模,就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本▯▯”的文化▯▯▯,更把这种文化生根发芽▯,制定了科学的制度来落实这些优秀的理念▯▯▯。

  2. 存在就是合理吗?不少企业重新树立了自己的文化,但是如何修改公司现有的各项制度,使其与公司的文化相融合,是个难点▯▯。在我们做咨询的过程中发现,不少企业的管理者发出这样的疑问:“你们做的制度的确很科学,可我们现在的制度感觉更合理。▯▯”请问“存在的就一定是合理的吗?”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因▯▯▯,在进行战略调整▯▯、文化重塑和组织变革后▯▯,很多制度已经根本不适应企业的发展了,比如很多企业的薪酬政策▯,很明显的有忽视绩效考核▯▯▯、因人而异▯▯、级差过小的现象,但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后,会激发员工的矛盾,引发企业的不稳定,因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者▯▯▯,可一旦这种变革有损自己的利益▯,他马上就会成为反对力量▯▯。所以在进行企业文化塑造时,企业领导者必须先问问自己▯▯▯,下定决心了吗?自己会首先遵守相应的规章制度吗▯▯▯?

  1. 理念故事化▯▯▯:优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同,而是让所有的员工,甚至是临时的员工都认同你▯,这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时▯▯▯,首先应该根据自己提炼的理念体系▯,找出企业内部现在或者过去相应的先进人物▯▯▯、事迹进行宣传▯“和表扬▯▯,并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱▯▯”的故事耳熟能详▯▯▯,是理念故事化的典范。

  2. 故事理念化:在企业文化的长期建设中▯▯▯,先进人物的评选和宣传要以理念为核心,注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼,对符合企业文化的人物和。事迹进行宣传报道▯。在一家合资公司的企业文化咨询项目中,我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选,并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传▯▯,让全体员工都知道为什么他们是先进,他们做的哪些事是符合公司的企业文化的,这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜,同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

  1. 称呼的艺术▯▯:企业文化要大处着眼,小处着手。不要以为企业文化有多高深,作为高层管理者,只要你在日常工作中稍加注意,一样能塑▯;造出浓浓的企业▯▯”文化氛围▯▯▯。在惠普,即使对董事▯▯▯?长▯▯,都是直呼其名▯▯▯。同样的▯▯,在联想集团▯,从总经理到基层员工▯▯,大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼,拉近员工之间的心理距离,从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板▯▯,明天见到你的一位下属,试着只叫他的名字,看看效果如何。

  2. 定期走访:高层管理者是企业文化的▯“设计师▯▯”和▯“牧师▯”,既是建设者,也是传播者。不要离你的员工太远▯,抽出时间到你▯▯“大厦▯▯”的建筑现场看看那些辛勤工作的▯▯▯“工人▯▯”们▯▯,慰问一下他们,并适时地传播你的文化,这非常有效▯。通用电器在自己的价值观里,明确提出“痛恨官僚主义▯”,提倡管理人员深入基层,进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通,他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

  3. 定期接见:不管是大型的公司▯▯▯,还是小型的企业▯▯▯,作为高层管理人员▯▯▯,定期(每月或者每季)安排一个固定的时间,单独会见一下那些来自公司基层的员工,可以是表现突出的▯,也可以是问题员工,倾听他们的意见和建议,不仅使您更具亲和力,而且使组织减少官僚作风,保持沟通的顺畅,让您更多的了解基层的真实情况。

  1. 企业高层的角色:作为企业文化的建筑师,高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作▯。有一次一个企业老总问我:“你觉得塑造企业文化什么最关键?”我告诉他:“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!▯”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工,其实更应该激励和约束的▯,恰恰是那些企业文化的塑造者,他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化▯,他们老总说自己非常重视人才,希望企业理念在这方面有所体现,在我们谈话时▯,恰好安排要面试一个中层经理▯,当他的秘书告诉他面试者来了时▯,他却▯▯!满不在乎地说▯▯:“让他再等半个小时,我有事走不开。▯▯▯”一件小事足以体现他对人才的重视程度了▯。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者,他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大▯。

  2. 从点滴做起:很多企业在进行企业文化塑造时▯▯,喜欢大张旗鼓地开展一些活动▯、培训和研讨▯,其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者,不管是高层还是中层,都应该从自己的工作出发,首先改变自己的观念和作风,从小事做起,从身边做起▯。在思科,广泛流传着这样一个故事,一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生▯▯▯,大老远地从街对面小跑着过来,这位员工后来才知道▯,原来钱珀斯先生看到公司门口▯、的停车位已满,就把车停到街对面,但又有几位重要的客人在等着他,所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科,最好的停车位是留给员工的▯▯▯,管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司,他有一个价值观的卡片▯▯▯,要求每个人必须随身携带▯▯,就连总裁,也随时都拿出这个卡片▯,对员工进行宣传,对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者,你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗?

  塑造企业文化的办法有很多▯,但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者,有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范▯,能不能首先自己先认同并传播公司的文化,这是决定企业文化成败的关键。

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